Comment réaliser une analyse de risques?

Les risques n’ont pas tous le même degré de gravité. Certains entraînent des dommages plus graves que d’autres. Avec votre comité paritaire en SST (CPSST), vous devez établir des catégories pour qualifier la gravité des dommages (par exemple, « léger », « modéré » et « élevé ») et définir chacune de ces catégories.

Direz-vous qu’un préjudice élevé inclut les décès, les amputations, les maladies graves et les dommages permanents? Et le préjudice modéré? On inclut souvent dans cette catégorie les accidents ou les atteintes à la santé qui nécessitent un traitement médical… Est-ce la définition que vous utiliserez dans votre organisation?

Le risque que vous analysez est-il « très probable », « probable », « peu probable » ou « improbable »? La notion de « probabilité » doit être précisée afin que tous analysent chaque risque en ayant la même définition en tête.

C’est au sein du CPSST que vous devez déterminer vos critères pour définir les différents degrés de probabilité qu’un risque se produise. Dans votre milieu de travail, vous pourriez, par exemple, établir qu’un risque très probable est un risque qui peut survenir au moins une fois par semaine, alors qu’un risque improbable peut survenir une fois tous les cinq ans. Ces critères varieront d’un milieu de travail à l’autre.

Vous pourriez également décider d’être plus précis pour évaluer la probabilité d’un risque et considérer, dans ce facteur, aussi bien la durée d’exposition des travailleurs (nombre d’heures d’exposition par semaine) que le nombre de travailleurs exposés.

En croisant les résultats obtenus à l’analyse de ces deux facteurs, vous obtenez une façon de prioriser les risques, telle que suggérée par la British Standards Organization^{1CENTRE CANADIEN D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ AU TRAVAIL. « Quels sont les choix possibles pour classer ou hiérarchiser les risques? », dans Évaluation des risques, Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail, 1997-2014.}. Voyez, par exemple, qu’un risque « probable » combiné à une gravité du préjudice « modérée » vous donne un degré de risque « élevé », c’est-à-dire un risque sur lequel vous devrez sans doute intervenir à court terme.

Évaluation des risques par la British Standards Organization

Votre comité paritaire en SST doit établir le lien entre l’évaluation des risques et le plan d’action en prévention qu’il se donnera. C’est en déterminant son seuil de tolérance par rapport aux différents degrés de risque qu’il pourra sélectionner le type de mesures à mettre en place pour chacun.

Le tableau qui suit fournit un exemple de marche à suivre pour déterminer les mesures à mettre en place en fonction du seuil de tolérance défini par l’organisation, mais il revient à votre milieu de travail de définir les paramètres de ce tableau.

Les mesures à mettre en œuvre en fonction du seuil de tolérance face au risque^{2CENTRE CANADIEN D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ AU TRAVAIL. « Définitions du niveau de risque », dans Évaluation des risques, Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail, 1997-2014.}

* Les termes « acceptable » et « tolérable » sont utilisés ici pour qualifier la tolérance aux risques conformément aux termes utilisés dans les normes et les méthodes d’analyse de risques. Toutefois, en matière de prévention, aucun risque pour la santé et la sécurité des travailleuses et des travailleurs ne peut être considéré comme « acceptable » ou « tolérable ». Des mesures doivent nécessairement être prises pour corriger la situation.

L’analyse de risques vous permet d’établir un portrait de vos situations à risque. À partir de ce portait, vous devez ensuite définir votre plan d’action (celui du comité paritaire en SST ou à défaut, celui du syndicat). Que devez-vous inscrire dans ce plan d’action?

La situation idéale

Théoriquement, vous devriez inscrire dans votre plan d’action toutes les mesures requises pour corriger les risques qui sont « inacceptables » et « tolérables », tel que défini dans le tableau de la section 4. Le seuil de tolérance, et répartir les actions à entreprendre pour corriger chaque situation sur les douze prochains mois, en commençant par les actions les plus urgentes. Certains milieux de travail très bien organisés en SST procèdent de cette façon. Cependant, pour la plupart des syndicats, ce n’est pas possible : vous risquez de manquer de personnes ressources, de temps et de budget pour tout faire.

Modèle théorique de l’analyse de risques
(Pour les milieux de travail très structurés en prévention)

Une approche plus réaliste

Vous pouvez, par exemple, commencer par aborder dans votre plan d’action les risques les plus urgents, c’est-à-dire ceux catégorisés « inacceptables ». Voyez ensuite quelles actions sont requises pour éliminer ou réduire ces risques, quelles ressources elles impliquent et quels en seraient les échéanciers, en tenant compte de l’urgence de la situation mais en demeurant réaliste.

Cette étape terminée, abordez les risques qui se classent immédiatement après les risques inacceptables et voyez l’allure que prend votre plan d’action. Si vous en avez plein les bras pour la prochaine année, c’est peut-être le moment de vous arrêter. Sinon, poursuivez l’exercice en ajoutant les risques qui suivent, en respectant l’ordre de priorité, et ce, jusqu’à ce que les ressources (personnes, temps et argent) soient utilisées à pleine capacité.

Modèle réaliste de l’analyse de risques

Au besoin, utilisez ce gabarit de plan d’action et consultez la page Préparation du plan d’action.

Supposons que parmi les risques relevés dans votre milieu de travail, vous ayez constaté la présence de fils électriques qui passent sur le plancher, à un endroit où les piétons peuvent circuler. Quatre chutes sont survenues dans la dernière année parce que des travailleuses et des travailleurs ont trébuché à cet endroit.

Le risque analysé : présence de fils électriques sur le plancher.

1. La gravité du préjudice

Pour évaluer ce risque, vous analysez d’abord la gravité du préjudice en réfléchissant à toutes les possibilités d’accidents, incluant les plus graves. Par exemple, une chute pourrait se produire alors qu’un travailleur circule avec un outil ou du matériel dans les mains. Ainsi, il pourrait se cogner la tête, se faire une entorse ou une fracture, se couper, se brûler, etc. Tout dépendant de l’environnement aux alentours des fils électriques et de ce que transporte le travailleur lorsqu’il passe par là… En fonction des critères établis à l’interne, vous pourriez conclure que la gravité du préjudice est « modérée » parce que la blessure pourrait entraîner un traitement médical, mais pas une atteinte permanente ou un handicap.

2. La probabilité que le risque survienne

Ensuite, vous évaluez la probabilité que l’événement survienne. Supposons qu’il y a quinze travailleuses et travailleurs travaillant à proximité des fils électriques. Parmi eux, cinq circulent régulièrement près des fils, soit près de 8 heures par jour, 5 jours par semaine, alors que les dix autres y circulent occasionnellement, soit environ 2 à 4 heures par semaine. Toujours selon vos critères, vous pourriez conclure qu’il s’agit d’un risque « probable ».

En utilisant le tableau d’évaluation des risques de la British Standards Organization (présenté à la section 3. Le degré de risque de cette page), vous constateriez qu’il s’agit alors d’un risque classé « élevé ».

3. Le seuil de tolérance et la sélection des mesures appropriées

Vous devez ensuite sélectionner le type de mesures qui doit être pris dans les circonstances, et ce, en fonction du classement du risque et du seuil de tolérance de l’organisation.

Couvre-fils

Selon l’exemple de tableau présenté précédemment (voir la section 4. Le seuil de tolérance), pour un risque « élevé », le seuil de tolérance est « intolérable ». Cela signifie que vous devriez prendre des mesures pour éliminer ou réduire le risque de façon urgente. Vous pourriez, par exemple, faire passer les fils électriques en hauteur, déplacer l’équipement électrique ou installer un couvre-fils par-dessus les fils du plancher, et ce, dans les 14 prochains jours. Cela doit donc être inscrit dans votre plan d’action.